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Das tragen Unter­nehmer zum Aufbau moti­vierter Teams bei

Ein gutes Team ist für den Chef harte Arbeit. Er muss die Voraus­set­zung dafür schaffen, dass es zusam­men­wächst. Er muss Kritik aushalten, verläss­lich sein, Lob verteilen – und falls nötig konse­quent durch­greifen.

Text: Midia Nuri


Vor Kurzem gab der „Münchner Merkur“ den Tipp, passende Kandi­daten für einen Job mit nur vier Fragen zu iden­ti­fi­zieren. Ein inter­es­santer Ansatz – aber man sollte das Thema unbe­dingt um die Frage ergänzen, wie die sinn­volle Einge­wöh­nung und Einglie­de­rung als wichtig iden­ti­fi­zierter Personen in ihr neues Team aussieht. Das ist natür­lich bei Auszu­bil­denden sinn­voll, die die ersten Schritte ins Berufs­leben wagen, aber auch bei Mitar­bei­tern, die das Team auf Dauer mit ihren Fähig­keiten berei­chern sollen. Das wiederum erfor­dert vor allem gute Stim­mung. Und dies passt genau zum Tag des posi­tiven Denkens, der am 13.09.2018 gefeiert wurde. Warum also nicht mal darüber nach­denken, wie Unter­nehmer es gene­rell schaffen, gute Mitar­beiter zu inte­grieren und lang­fristig zu halten? Dass ein Betrieb ausge­rechnet die wich­tigsten und besten Mitar­beiter verliert, kommt nämlich viel zu oft vor. Und das hat Gründe – wogegen die Firmen­chefs etwas tun können.

Mehr Geld und Verant­wor­tung können stark moti­vieren

Tatsäch­lich haben Mittel­ständler rein statis­tisch betrachtet über­durch­schnitt­lich zufrie­dene Mitar­beiter. Gerade erfolg­reiche kleine und mittel­große Betriebe machen also schon viel richtig. Trotzdem kommt es in den besten Unter­nehmen vor, dass gerade die treue Seele des Betriebs plötz­lich abhan­den­kommt oder inner­lich dauer­haft auf dem Absprung ist. Dies zu verhin­dern, fängt schon damit an, dass die besten Ange­stellten nicht zuneh­mend be- und schließ­lich über­lastet werden, gerade weil sie so gute Arbeit leisten. Die Produk­ti­vität sinkt, wenn die Arbeits­zeit 50 Wochen­stunden über­steigt, zeigen Studien der Univer­sität Stan­ford. Wie teuer das ein Unter­nehmen zu stehen kommt, davon war hier bereits zu lesen. Sinn­voller wäre es, viel und gut arbei­tenden Mitar­beiter auch formell mehr Verant­wor­tung zu über­tragen sowie ein höheres Gehalt zu zahlen.

Loben und persön­liche Befind­lich­keiten beachten

Ein guter Chef zu sein heißt außerdem, es den Mitar­bei­tern nicht durch Chaos oder Unklar­heit unnötig schwer zu machen. Dass Unter­nehmer gute Arbeit loben und Mitar­bei­tern für ihren Einsatz danken sollten, war hier bereits Thema. Ganz gene­rell geht es mit Blick auf Moti­va­tion und Treue der Mitar­beiter darum, sich auch mensch­lich um sie zu kümmern. Wer als Chef die persön­li­chen Bedürf­nisse und Befind­lich­keiten seiner Mitar­beiter im Auge hat, ist schon auf einem guten Weg zum vorbild-lich moti­vie­renden Chef und unter­nimmt quasi nebenbei auch wich­tige Schritte in Rich­tung der ja in Unter­nehmen eben­falls nötigen Präven­tion. Sich zu kümmern, muss Chef­sache sein – andere Dinge lassen sich eher mal dele­gieren.

Senio­rität allein darf kein Beför­de­rungs­grund sein

Die Leis­tung der Mitar­beiter muss natür­lich stimmen. Umge­kehrt sollte der Unter­nehmer tunlichst darauf achten, hierfür gege­bene Zusagen einzu­halten. Wenig demo­ti­viert Mitar­beiter mehr als gebro­chene Verspre­chen. Unter­nehmer sollten auch das Signal nicht unter­schätzen, das Auswahl und Beför­de­rung von Mitar­bei­tern ihren Kollegen geben. Noch demo­ti­vie­render als nicht einge­hal­tene Verspre­chen ist für fähige und enga­gierte Mitar­beiter, dass jemand nicht dank erkenn­barer Fähig­keiten ins Team geholt oder beför­dert wird, sondern scheinbar will­kür­lich. Das Phänomen ist im Manage­ment als Peter-Prinzip bekannt: Mitar­beiter erhalten Posten, die nicht ihrer Eignung entspre­chen, und sollen Aufgaben erfüllen, denen sie nicht gewachsen sind. Insbe­son­dere Inhaber rasch wach­sender Unter­nehmen tappen oft in diese Falle – sie beför­dern jemanden, weil er ein langer Wegbe­gleiter ist, und stoßen so andere Mitar­beiter vor den Kopf, die mehr Leis­tungen erbracht haben.

Kritiker sollten gleich Verbes­se­rungs­ver­schläge machen

Für Unter­nehmer besteht die Kunst, ein Team moti­viert zu halten, aus Sicht von Unter­neh­mens­be­rater Wolf­gang Kiern­dorf darin, einer­seits die Experten zu schätzen – sie gehen dem Betrieb am häufigsten verloren, wenn sie ihre Leis­tung und Fach­kenntnis nicht gewür­digt fühlen – und ande­rer­seits Multi­ta­lenten genug Auslauf zu geben. Die sollten Verant­wor­tung bekommen sowie Frei­raum für Entschei­dungen und Rück­halt für Expe­ri­mente. Wer bei der Arbeit Gele­gen­heit bekommt, Leiden­schaften auszu­leben oder zu entde­cken, wird ein ebenso treuer wie produk­tiver Mitar­beiter – Studien zufolge stei­gert das Verfolgen einer Leiden­schaft bei der Arbeit die Produk­ti­vität um das Fünf­fache. Im Magazin „CIO“ empfiehlt Berater Kiern­dorf den Chefs zudem, „Nein-Sager“ zu konstruk­tiver Kritik zu bewegen, indem sie die Kritik hinnehmen und zugleich um Verbes­se­rungs­vor­schläge bitten. Das ist im Zweifel nicht nur sehr nütz­lich, sondern hebt auch die Stim­mung – und gilt, solange der Ton stimmt, sogar für Kritik am Chef selbst. Der sollte wiederum die stillen Mitar­beiter nicht aus dem Blick verlieren und um ihre Meinung bitten – oft haben sie eine Situa­tion bereits analy­siert und das Problem gelöst, während die anderen noch darüber streiten.

Den Bruch von Regeln darf der Chef im Team nicht zulassen

Ein biss­chen ist Team­füh­rung wie gute Erzie­hung: Belohnt der Chef die Mitar­beiter ständig für den Bruch von Regeln oder verhält er sich sonst irgendwie will­kür­lich, wird kaum ein funk­tio­nie­rendes Team entstehen, dessen Mitglieder nach verein­barten Regeln an verein­barten Zielen arbeiten. An nichts anderem kann Unter­neh­mern aber im eigenen Inter­esse gelegen sein. Regel­bruch mag beim krea­tiven Auspro­bieren seine Berech­ti­gung haben. Aber im Mit­einander gerade eines klei­neren Unter­neh­mens kann sich sozialer Regel­bruch tödlich auf den Team­geist auswirken.

Wer Konflikte nicht lösen will, muss den Betrieb verlassen

Niemand ist perfekt – auch nicht der Chef als Team­mo­ti­vator. Aber wenigs­tens auf so etwas wie sinn­volle Team­hy­giene sollte er achten, raten Heidrun Schüler-Lubie­netzki und Ulf Lubie­netzki im Inter­view mit der Wochen­zei­tung „Die Zeit“ – also darauf, ob ein Mitar­beiter die Stim­mung am Arbeits­platz vergiftet. Nicht durch normale Konflikte, die überall mal vorkommen, sondern durch fiesere Aktionen. Ein Zeichen dafür ist, dass sich Konflikte nicht lösen lassen und wie Pech über ein Team liegen. Über „Schwie­rige Menschen am Arbeits­platz“ hat Schüler-Lubie­netzki ein Buch verfasst – sie fühlen sich im Konflikt wohl und gewinnen daraus Energie. Deshalb haben sie gar kein Inter­esse daran, den Konflikt zu lösen. Dies aller­dings schadet Mitar­bei­tern wie dem Unter­nehmen insge­samt, weshalb die ameri­ka­ni­sche Ausgabe der „Harvard Busi­ness Review“ in einem englisch­spra­chigen Fach­bei­trag fest­stellte: Einen Toxiker auszu­sor­tieren ist für Unter­nehmen oft gewinn­brin­gender, als sich einen Leis­tung-Super­star ins Team zu holen. Vor Anzei­chen von vergif­teten Situa­tionen oder gar Mobbing sollten Chefs also im eigenen Inter­esse nicht die Augen verschließen. Sonst läuft es darauf hinaus, dass gerade den guten, enga­gierten und konstruktiv arbei­tenden Beschäf­tigten nur eine Alter­na­tive bleibt: das Unter­nehmen zu verlassen.

Aber mit ein biss­chen Aufmerk­sam­keit muss es so weit gar nicht kommen – da dürfen Firmen­chefs ruhig weiter positiv denken.


Bei Fragen spre­chen Sie uns gerne an.


Quelle: www.trialog-unternehmerblog.de, Heraus­geber: DATEV eG, Nürn­berg

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