Fachartikel & News

Manage­ment­tech­niken im Über­blick

In vielen Gesprä­chen werden die Begriffe verschie­dener Manage­ment­tech­niken zur Unter­neh­mens- und Mitar­bei­ter­füh­rung verwendet. Der Artikel gibt einen kurzen Über­blick über verschie­denste Manage­ment­tech­niken, die dem Autor immer wieder über den Weg laufen. Diese stra­te­gi­schen, ziel­ori­en­tierten, planungs­un­ter­stüt­zenden oder entschei­dungs­un­ter­stüt­zenden Tech­niken sind daher ledig­lich eine kleine subjek­tive Auswahl an Begriffen, die auch nur sehr verkürzt beschrieben werden können.


ABC-Analyse Bei der ABC-Analyse werden Aufgaben, Probleme, Produkte oder Akti­vi­täten in drei Klassen von A-, B- und C-Objekten unter­teilt. A bedeutet sehr wichtig, dring­lich oder hoher Beitrag. B beschreibt einen Zustand als wichtig, dring­lich oder mit mitt­lerem Beitrag. C hingegen bezeichnet einen weniger wich­tigen, dring­li­chen oder geringen Beitrag. Durch die ABC-Analyse ist eine Prio­ri­sie­rung möglich.

Balanced Score­card Die Balanced Score­card ist ein Konzept zur Unter­neh­mens­steue­rung und umfasst mehrere Perspek­tiven. Häufig werden eine Finanz­per­spek­tive, eine Prozess­per­spek­tive, eine Poten­zi­al­per­spek­tive und eine Kunden­per­spek­tive darge­stellt. Zu jeder Perspek­tive werden Ziele, Kenn­zahlen, Vorgaben und Maßnahmen abge­bildet. Auf diese Weise können Erfolgs­fak­toren bestimmt werden. Hieraus kann mit den soge­nannten Key Perfor­mance Indi­ca­tors (KPI, Leis­tungs­kenn­zahlen) ein Score­card erstellt werden.

Chan­ge­ma­nage­ment Das Chan­ge­ma­nage­ment beschreibt die laufende Anpas­sung der Unter­neh­mens­stra­tegie oder -struktur an Umwelt- und Rahmen­be­din­gungen, die ein Unter­nehmen betreffen. Damit wird das plan­volle Manage­ment von Verän­de­rungs­pro­zessen von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand bezeichnet.

EFQM-Modell Die European Foun­da­tion for Quality Manage­ment (EFQM) hat ein Quali­täts­ma­nage­ment­system entwi­ckelt, das die Bewer­tung von Orga­ni­sa­tionen bzw. ihres Manage­ments im Hinblick auf nach­haltig hervor­ra­gende Leis­tungen ermög­licht. Die Bewer­tung glie­dert sich in neun Krite­rien. Fünf Krite­rien sind „Befä­higer“ (Führung, Politik und Stra­tegie, Mitar­beiter, Partner und Ressourcen sowie Prozesse) und vier Krite­rien sind „Ergeb­nisse“ (kunden­be­zo­gene Ergeb­nisse, mitar­bei­ter­be­zo­gene Ergeb­nisse, gesell­schafts­be­zo­gene Ergeb­nisse und Schlüs­sel­er­geb­nisse).

Eisen­hower-Prinzip Durch das Eisen­hower-Prinzip wird Wich­tiges von Dring­li­chem diffe­ren­ziert. Es werden vier Quadranten darge­stellt, die eine Aufgabe entweder als wichtig und drin­gend (sofort ausführen), wichtig und nicht drin­gend (termi­nieren), nicht wichtig und drin­gend (dele­gieren) und nicht wichtig und nicht drin­gend (nicht erle­digen, Papier­korb) kate­go­ri­siert.

EKS Die engpass­kon­zen­trierte Stra­tegie ist ein Instru­ment nach Mewes zur ganz­heit­li­chen Steue­rung eines Unter­neh­mens. Sie verfolgt vier Grund­prin­zi­pien: Konzen­tra­tion der Kräfte auf Stär­ken­po­ten­ziale und Abbau von Verzet­te­lung, Orien­tie­rung der Kräfte auf eine eng umris­sene Ziel­gruppe, Gang in die Lücke (Markt­ni­sche) sowie die Entwick­lung in die Tiefe der Zusam­men­hänge und nicht in die Breite (Anstreben der Markt­füh­rer­schaft).

Die Umset­zung der Stra­tegie erfolgt in sieben Phasen: Fest­stel­lung der Ist-Situa­tion und Stärken, Geschäfts­feld­ana­lyse, Ziel­grup­pen­ana­lyse mit der Erar­bei­tung der erfolg­ver­spre­chendsten Kunden­gruppe, Engpässe und Probleme der Kunden­gruppe ermit­teln und lösen, Inno­va­ti­ons­stra­tegie, um weitere Kunden­pro­bleme zu lösen, Koope­ra­ti­ons­stra­tegie nach der Konzen­tra­tion auf die Kern­kom­pe­tenz sowie das Errei­chen der Markt­füh­rer­schaft durch die nach­hal­tige Problem­lö­sung des Grund­be­dürf­nisses der Kunden­gruppe.

FMEA Die Fehler­mög­lich­keits- und -einfluss­ana­lyse (FMEA) ist eine Methode, mit der mögliche Fehler früh­zeitig ermit­telt werden können. Sie wird zur Fehler­ver­mei­dung und Erhö­hung der tech­ni­schen Zuver­läs­sig­keit vorbeu­gend einge­setzt.

Ishi­kawa-Diagramm Das Ishi­kawa-Diagramm (auch Ursache-Wirkungs-Diagramm oder Fish­bone-Diagramm) stellt dar, welche Ursa­chen Einfluss auf ein Ergebnis nehmen. Dabei werden meist die Einfluss­fak­toren Mensch, Mate­rial, Maschine, Methode, Mess­mittel und Mitwelt berück­sich­tigt. Ausgangs­punkt ist ein hori­zon­taler Pfeil nach rechts. An der Pfeil­spitze wird das Problem wie „schlechte Kunden­be­ra­tung“ formu­liert. Auf diesen Pfeil zielen nun von links oben und unten schräge Ursa­chen­pfeile, welche die Einfluss­fak­toren wieder­geben.

Kaizen Kaizen beschreibt eine Philo­so­phie, in deren Zentrum das Streben nach stän­diger Verbes­se­rung steht. Nach dieser Philo­so­phie führt die stetige, konti­nu­ier­liche Perfek­tio­nie­rung eines Produkts zum Erfolg. Grund­lage der Methode ist die Annahme, dass der Ist-Zustand immer verbes­sert werden kann und muss.

Kanban Kanban ist eine Methode für die Produk­ti­ons­pro­zess­steue­rung, die auf dem Pull-Prinzip beruht. Bei diesem Prinzip entnimmt der Verbrau­cher das für die Produk­tion benö­tigte Mate­rial bei seinem Liefe­ranten. Der Kanban dient als Bestell­karte, mit der die Produk­ti­ons­stufe zuvor veran­lasst wird, dieses Mate­rial erneut zu produ­zieren.

Lean Manage­ment Lean Manage­ment bedeutet „schlankes Manage­ment“ und soll über­flüs­sige Akti­vi­täten vermeiden. Als Ziel wird eine prozess­ori­en­tierte Unter­neh­mens­füh­rung mit größt­mög­li­cher Effi­zienz heraus­ge­stellt. Dabei stehen die Kunden­ori­en­tie­rung und die Kosten­sen­kung im Fokus.

Pareto-Analyse Nach der Pareto-Analyse bzw. 80-20-Regel sind 80 % eines Problems auf eine kleine Zahl von Ursa­chen (20 %) zurück­zu­führen. Im Ergebnis können auf Basis der Analyse die wich­tigsten Ursa­chen für ein Problem aus vielen mögli­chen Ursa­chen iden­ti­fi­ziert werden.

PDCA-Zyklus Der PDCA-Zyklus (auch Deming­kreis) beschreibt einen itera­tiven Problem­lö­sungs­pro­zess. Die Phasen dieses Zyklus lauten Plan (Planen), Do (Umsetzen), Check (Prüfen) und Act (Handeln). Mit dem PDCA-Zyklus werden die Phasen im konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rungs­pro­zess beschrieben. Die Verbes­se­rung des Stan­dards, der inner­halb der Phase „Act“ einge­führt wurde, beginnt mit der Phase „Plan“.

Scrum Scrum ist ein agiler Prozess für Software­entwicklung und Projekt­ma­nage­ment. Dieser Prozess kennt fünf Akti­vi­täten, drei Arte­fakte und drei Rollen mit unter­schied­li­chen Verant­wor­tungen:
Zu den Akti­vi­täten zählen das Sprint Plan­ning, in dem das Arbeits­paket für den nächsten Arbeits­ab­schnitt (2-4 Wochen) entwi­ckelt wird, und das Daily Scrum, das einen tägli­chen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gewähr­leistet. Im Sprint Review am Ende eines Arbeits­ab­schnitts werden insbe­son­dere die Ergeb­nisse präsen­tiert. In einer Sprint Retro­spek­tive wird die bishe­rige Arbeits­weise über­prüft. Als fünfte Akti­vität gilt das Backlog Refi­ne­ment, in dem im soge­nannten Backlog Details hinzu­ge­fügt, Aufgaben geschätzt und Einträge geordnet werden.

Scrum kennt als Arte­fakt das Product Backlog mit einer Auflis­tung aller Punkte, die für das Produkt benö­tigt werden. Das Sprint Backlog enthält die Anfor­de­rungen, die für den nächsten Arbeits­ab­schnitt beauf­tragt wurden. Als drittes Arte­fakt gilt das Product Incre­ment als Summe aller Product-Backlog-Einträge, die fertig­ge­stellt wurden. Als Rollen sind der Product Owner, der Scrum Master und das Entwick­lungs­team bekannt. Der Product Owner stellt fach­liche Anfor­de­rungen und prio­ri­siert sie. Der Scrum Master managt den Prozess und besei­tigt Hinder­nisse. Das Entwick­lungs­team entwi­ckelt das Produkt und liefert die vom Product Owner defi­nierten Anfor­de­rungen.

Six Sigma Six Sigma ist ein Manage­ment­system zur Prozess­ver­bes­se­rung, statis­ti­sches Quali­täts­ziel und zugleich eine Methode des Quali­täts­ma­nage­ments. Six Sigma setzt das Ziel, dass die Fehler­quote in der Produk­tion verrin­gert werden muss, um so die Kosten für die Qualität der herge­stellten Produkte zu verrin­gern. Kern­ele­ment ist die Beschrei­bung, Messung, Analyse, Verbes­se­rung und Über­wa­chung von Geschäfts­vor­gängen mit statis­ti­schen Mitteln (DMAIC). Die Ziele orien­tieren sich an finanz­wirt­schaft­lich wich­tigen Kenn­größen des Unter­neh­mens und an Kunden­be­dürf­nissen.

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