Fachartikel & News

Kredit­ge­spräch: jeden Zug gut durch­denken

Die Finanz­krise hat den Blick für Risiken geschärft. Banker hinter­fragen nun auch verstärkt das Geschäfts­mo­dell und die Planungs­fä­hig­keit von Unter­nehmen mit Kapi­tal­be­darf. Wer sich darauf gut vorbe­reitet, kann mit Daten und Fakten parieren.

Autor: Sigrun an der Heiden


So ein Termin erfreut den Firmen­kun­den­be­rater. Zum Kredit­ge­spräch in der Bank erschien Chris­tian Schwarz gut vorbe­reitet und lieferte das, was Finan­ziers sehen wollen: einen nach­voll­zieh­baren Busi­ness­plan, eine durch­dachte Stra­tegie und belast­bare Plan­zahlen, die über­zeu­gend den Erfolg des neuen Wachs­tums­kurses darlegen. Außerdem doku­men­tierte Schwarz, wie er mit eigenem Kapital ins unter­neh­me­ri­sche Risiko gegangen war – und demons­trierte so eindrucks­voll, dass er an seine Geschäfts­idee glaubt. Er hatte den insol­venten Bade­mo­den­her­steller Palm Beach aus Bad Abbach bei Regens­burg über­nommen, der trotz voller Auftrags­bü­cher in Liqui­di­täts­schwie­rig­keiten geraten war. Jetzt kümmert sich Schwarz als Geschäfts­führer der PB Bade- und Frei­zeit­mode GmbH um Finanzen, Control­ling sowie IT und schaffte es, die Haus­banken wieder ins Boot zu holen: „Wir haben solide Plan­bi­lanzen vorge­legt, die zusammen mit einem Steu­er­be­rater- und Wirt­schafts­prü­ferbüro ausge­ar­beitet wurden.“

Seine Zahlen über­zeugten. Schwarz präsen­tierte den Banken einen festen Kunden­stamm sowie einen hohen Auftrags­be­stand. Mit der Wachs­tums­fi­nan­zie­rung im einstel­ligen Millio­nen­be­reich will das Tradi­ti­ons­un­ter­nehmen seine Markt­stel­lung ausbauen. Durch die Über­nahme eines neuen Geschäfts­be­reichs wird sich der Jahres­um­satz des 80-Mann-Betriebs von 3,5 Millionen Euro bis 2015 verdop­peln. „Sandalen und Bade­schuhe ergänzen das Sorti­ment perfekt“, argu­men­tiert Schwarz. Um die Banken dauer­haft im Boot zu halten, steht er regel­mäßig mit ihnen in Kontakt: „Wir liefern zeitnah Geschäfts­zahlen und berichten über aktu­elle Entwick­lungen im Unter­nehmen oder Verän­de­rungen im Markt.“ Zudem baut er die Systeme in Buch­hal­tung und Rech­nungs­wesen weiter aus, um leichter quar­tals­weise ein aktu­elles Repor­ting für den 80-Mann-Betrieb erstellen zu können: „Das ist auch für uns wichtig, um zu wissen, wo wir stehen.“

Glaub­wür­dige Planung liefern Wie Schwarz haben jetzt viele Mittel­ständler die Chance, sich zu güns­tigen Kondi­tionen zu finan­zieren. „Nach der Krise besinnen die Banken sich wieder auf das Kredit­ge­schäft und buhlen um gute Kunden“, so Professor Jürgen Singer, Inhaber des Lehr­stuhls Bank­wesen an der Univer­sität Leipzig. Um frisches Geld zu bekommen, müssen Firmen­chefs aber hohe Anfor­de­rungen an Repor­ting und Planung erfüllen. Kredit­in­sti­tute erwarten nämlich nicht nur gute Bilanz­kenn­zahlen bei Umsatz­ren­ta­bi­lität, Liqui­di­täts­grad, Eigen­ka­pi­tal­quote oder Cash­flow, die maschi­nell ausge­wertet und dann in einem Bran­chen­ver­gleich gewichtet werden. Sie hinter­fragen verstärkt die Planungs­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens. Sie klopfen ab, ob das ange­strebte Umsatz­plus realis­tisch ist, und verlangen auch unter­jährig aktu­elle Geschäfts­zahlen, um Prognosen über­prüfen zu können. Betriebs­wirt­schaft­liche Auswer­tungen (BWA) sollten daher immer auf dem neuesten Stand sein.

Außerdem werden die Zukunfts­aus­sichten einer Firma wich­tiger. Wer Fragen zu Geschäfts­mo­dell, Stra­tegie, Produkten und Märkten über­zeu­gend beant­wortet, hat bei der Kredit­an­frage bessere Karten. „Die Banken spielen Szena­rien durch, um zu wissen, bis zu welchem Umsatz­rück­gang sich das Geschäfts­mo­dell trägt“, nennt Josef Fischer, Professor für Betriebs­wirt­schaft mit Schwer­punkt Finanzen an der Tech­ni­schen Hoch­schule Nürn­berg, ein Beispiel für das neue Denken.

Risi­ko­ma­nage­ment verbes­sern Firmen­chef Schwarz kann diesen Para­dig­men­wechsel bestä­tigen. Als Vorsit­zender des Regio­nal­kreises Rhein­hessen des Verbands Die Fami­li­en­un­ter­nehmer spricht er mit vielen Mittel­ständ­lern über Finan­zie­rung. „Die Banken befragen Firmen­chefs immer öfter zu ihrem Risi­ko­ma­nage­ment“, hat er fest­ge­stellt. „Und die Fragen gehen tiefer ins Detail.“ Die Erfah­rungen der Finanz­krise haben also den Blick der Geld­geber auf mögliche Risiken geschärft.

Für Unter­nehmer muss das kein Nach­teil sein, im Gegen­teil. „Firmen­chefs sollten Banker mit ihren eigenen Waffen schlagen, indem sie ihre Geschäfts­zahlen beherr­schen“, rät Professor Singer. Für jeden, der keinen versierten Finanz­fach­mann im Haus hat, über­nimmt der Steu­er­be­rater diese Aufgabe und hilft beim Zusam­men­stellen der Unter­lagen für die Bank. „Berater wissen genau, worauf die Kredit­geber achten, und spielen das Bank­ge­spräch mit dem Firmen­chef durch“, erklärt Finanz­pro­fessor Fischer. Wer seine Geschäfts­zahlen der Vergan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunft in so einem Test genau erklären und kriti­sche Nach­fragen parieren muss, merkt schnell, an welchen Posi­tionen es hakt – und kann deshalb bereits während der Vorbe­rei­tung nach­bes­sern, statt bei den echten Verhand­lungen ins Schwimmen zu geraten.

Auf Verän­de­rungen reagieren Beson­ders ihre Liqui­dität sollten Unter­nehmer im Auge behalten und sofort handeln, falls Istwerte von der Cash­flow-Planung abwei­chen. Wer erst dann mit der Bank spricht, wenn das Geld knapp wird, hat einen schweren Stand. „Regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion und Doku­men­ta­tion fördern die Kredit­ent­schei­dung erheb­lich“, weiß Fischer. Auch Trans­pa­renz zahlt sich aus. Wer von sich aus über Risiken spricht und darlegt, wie er sie besei­tigen oder zumin­dest mini­mieren will, schafft Vertrauen. Zudem empfiehlt Fischer jedem Unter­nehmer, sich immer an mit einem Banker getrof­fene Abspra­chen zu halten und gefor­derte Unter­lagen pünkt­lich einzu­rei­chen. „An den Kondi­tionen kann man zwar nicht mehr viel drehen. Die Kredit­entscheidung fällt dann aber schneller.“

CHECK­LISTE

Auf diese Punkte legen Banker großen Wert



ZAHLEN:
  • Kenn­zahlen zur Vermö­gens- und Ertrags- sowie zur Finanz­lage
  • Cash­flow-Analyse
  • Bilanz­po­litik
  • Konto­da­ten­ana­lyse
  • Planungs­rech­nungen für das laufende und Folge­jahre, etwa Plan­bi­lanz und -GuV, Umsatz-, Kosten-, Erlös- und Cash­flow-Planung

FÜHRUNG:

  • Manage­ment, Nach­fol­ge­re­ge­lung und Notfall­vor­sorge
  • Unter­neh­mens­pla­nung, Control­ling und Risi­ko­ma­nage­ment
  • Infor­ma­ti­ons­ver­halten gegen­über der Bank

POSI­TIO­NIE­RUNG:

  • Zukunfts­fä­hig­keit des Geschäfts­mo­dells
  • Markt­stel­lung und Preis­ge­stal­tung





Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürn­berg, Ausgabe 04/2014

This is a unique website which will require a more modern browser to work! Please upgrade today!