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Busi­ness Intel­li­gence: Gehen Sie auf Erfolgs­kurs

Viele Mittel­ständler sammeln intensiv Daten zur Unter­neh­mens­steue­rung. Für nach­hal­tige Verbes­se­rungen müssen sie aber die entschei­denden Kenn­zahlen iden­ti­fi­zieren und dann ziel­ge­richtet analy­sieren. Dabei hilft der Steu­er­be­rater.


Den Wachs­tums­schmerz spürte Stephan Ober­maier da, wo ein Unter­nehmer beson­ders empfind­lich ist – beim Geld. „Plötz­lich zahlten immer mehr Kunden in Teil­be­trägen und erst nach längerem Zögern“, erin­nert sich der geschäfts­füh­rende Gesell­schafter der Metallbau Ober­maier GmbH aus Raub­ling-Reischen­hart bei Rosen­heim an die Zeit, als sein Betrieb einen regel­rechten Auftrags­boom erlebte. Kehr­seite der Medaille: Weil die rund 50 Beschäf­tigten kaum mit der Arbeit nach­kamen, häuften sich auf vielen Baustellen die Verzö­ge­rungen. Und der früher relativ konti­nu­ier­liche Zahlungs­ein­gang wurde unbe­re­chenbar.

Trans­pa­renter kalku­lieren. „Wir waren einfach zu schnell gewachsen, und dabei hatte der Kopf nicht mitge­halten“, gibt Ober­maier heute rück­bli­ckend zu. „Also mussten wir uns damals erst einen guten Über­blick verschaffen, um wieder volle Leis­tung bringen zu können.“ Zwar lagen dem Firmen­chef viele betriebs­wirt­schaft­liche Daten vor – doch sie wurden, wie so oft im Mittel­stand, nicht analy­siert. Also star­tete Ober­maier Anfang 2010 ein umfas­sendes Projekt zur Zahl­en­trans­pa­renz und moder­ni­sierte die Kalku­la­tion. Seine Beschäf­tigten ordnen seitdem die Arbeits­zeit zentral und zügig im System einem Auftrag zu. So sieht der Unter­nehmer die Stunden sowie Mate­ri­al­kosten jedes Projekts und kann den Mitar­bei­tern genaue Vorgaben für ihre Aufgaben machen. Damit das Ergebnis im Plan bleibt, kennen seine Leute jetzt neben dem Auftrags­vo­lumen auch die für alle Tätig­keiten kalku­lierten Stun­den­zahlen und wissen, wie schnell sie arbeiten müssen. Solche Verän­de­rungen funk­tio­nieren nicht auto­ma­tisch, wie Stephan Ober­maier erfahren musste:

„Die größte Heraus­for­de­rung ist es, bei den Mitar­bei­tern die Bereit­schaft zur Umstel­lung zu wecken.“

Zudem muss der Firmen­chef konse­quent Busi­ness Intel­li­gence nutzen, wie das Prinzip des konti­nu­ier­li­chen Sammelns und Auswer­tens von Kenn­zahlen zur Vorbe­rei­tung wich­tiger Entschei­dungen genannt wird. Gleich­zeitig müssen die Mitar­beiter die Daten regel­mäßig einpflegen. Passiert das nicht, bilden die Infor­ma­tionen nicht mehr die echte Situa­tion ab. Analy­siert der Chef die Zahlen aber konti­nu­ier­lich und richtig, kann er Kosten senken, Preise opti­mieren und auf Basis harter Fakten mit Geschäfts­part­nern verhan­deln. Dabei unter­stützt wird Ober­maier von einem eigens für diese Aufgabe einge­stellten Controller.

 

Umfas­send Daten sammeln. Wie die Metallbau Ober­maier GmbH sollten nach Meinung von Helmut Haberl alle Betriebe agieren. „Zu jedem Arbeits­schritt gehört eine Buchung“, betont der Vorstand der Quest Consul­ting AG in Rosen­heim. „Eine solche Kosten­trä­ger­rech­nung ermög­licht rasche und realis­ti­sche Kalku­la­tionen.“ Das erkennen immer mehr Mittel­ständler, die ihre Zahlen syste­ma­ti­scher nutzen wollen, um die Leis­tung zu stei­gern. Sie stehen jedoch vor der Heraus­for­de­rung, die rich­tigen Kenn­zahlen auszu­wählen und Daten so zusam­men­zu­su­chen und aufzu­be­reiten, dass die Mitar­beiter sie schnell für ihre Entschei­dungen nutzen können. Laut einer Befra­gung der Busi­ness Appli­ca­tion Rese­arch Center GmbH (BARC) in Würz­burg setzt die Hälfte der Mittel­ständler für Busi­ness Intel­li­gence eine Soft­ware zur Unter­neh­mens­steue­rung ein – längst nicht mehr nur in Manage­ment und Control­ling, sondern auch in Vertrieb, IT, Buch­hal­tung, Marke­ting und Werbung, Logistik, Einkauf, Perso­nal­wesen und der Produk­tion. Unge­fil­tert genutzt werden können die auf diese Weise gesam­melten Infor­ma­tionen aller­dings nicht. „Sie stammen oft aus Insel­lö­sungen, die über­haupt nicht zusam­men­passen“, warnt Hans-Georg Kemper, Professor für Wirt­schafts­in­for­matik am Betriebs­wirt­schaft­li­chen Institut der Univer­sität Stutt­gart. Eine Kenn­zahl für ein Produkt könne im Marke­ting schließ­lich etwas ganz anderes ausdrü­cken als die gleiche Kenn­zahl im Einkauf oder in der Produk­tion. „Dieses Problem haben selbst kleine Mittel­ständler.“

Aussa­ge­qua­lität erhöhen. Um eine hohe Daten­qua­lität zu errei­chen, muss jeder Firmen­chef zuerst die für den Erfolg seines Unter­neh­mens und die Steue­rung der verschie­denen Bereiche tatsäch­lich aussa­ge­kräf­tigen Kenn­zahlen ermit­teln. Even­tuell müssen diese echten Wert­treiber indi­vi­duell aus den für die Firma wich­tigen Fakten herge­leitet werden. „Außerdem dürfen sich die ausge­wählten Kenn­zahlen nicht über­lappen oder wieder­holen“, betont Kemper. Deshalb beginnt ein Busi­ness-Intel­li­gence-Prozess mit eindeu­tigen Vorgaben für die Erhe­bung und den Zuschnitt der Daten sowie der Fest­le­gung, welcher Mitar­beiter wie dazu beiträgt, Daten zu erheben, auszu­werten und weiter­zu­ent­wi­ckeln. Mit Plan-, Soll- und Schwel­len­werten, die zur Kontrolle sowie für Ziel­vor­gaben und Alarm­funk­tionen genutzt werden, lässt sich das Unter­nehmen dann ziel­ori­en­tiert steuern. Eine wich­tige Infor­ma­ti­ons­quelle sind in diesem Zusam­men­hang die eigenen Beschäf­tigten. „Um die Akzep­tanz der Kenn­zahlen zu erhöhen, sollten alle Mitar­beiter einer Abtei­lung oder Prozess­be­tei­ligte ein Vorschlags­recht für sie betref­fende Kenn­zahlen bekommen“, rät BARC-Analyst Florian Ehmann. Auch ihre Kunden­kon­takte sollten Unter­nehmen nutzen, um Daten zu erheben – ob im Vertrieb, über das Internet oder die Filiale. Aus der Infor­ma­tion beispiels­weise, dass jemand nach einer Rekla­ma­tion plötz­lich seine Bestell­ge­wohn­heit ändert, lassen sich mit den entspre­chenden statis­ti­schen Werk­zeugen die rich­tigen Schlüsse ziehen und Kunden­bin­dungs­maß­nahmen einleiten. Auch der Steu­er­be­rater kann aus den ihm über­mit­telten Fakten aussa­ge­kräf­tige Analysen und Prognosen erstellen. Dabei bietet er seinen Mandanten über reine Finanz- und Steu­er­fragen hinaus auch Unter­stüt­zung bei der betriebs­wirt­schaft­li­chen Steue­rung wie etwa der Erfolgs­ana­lyse, der Liqui­di­täts­pla­nung, der Unter­neh­mens­be­wer­tung oder der Exis­tenz und Zukunfts­si­che­rung. Vorteile verschaffen jedoch nur Infor­ma­tionen, die konse­quent genutzt werden. Bei der HaWig-Firmen­gruppe im ober­frän­ki­schen Herolds­bach wird deshalb für jeden Auftrag ein Budget fest­ge­legt. Basis sind auf verschie­dene Kunden und Projekte abge­stimmte Kenn­zahlen sowie die nach Technik und kauf­män­ni­scher Leis­tung getrennte Arbeits­zeit, die Fremd­lohn­leis­tungen sowie das Mate­rial.

Fehler­quote verrin­gern. Die Kalku­la­tion und die für die Unter­neh­mens­steue­rung nötigen Daten haben die Mitar­beiter des Herstel­lers von Heizungs-, Lüftungs- und Klima­sys­temen für Indus­trie­an­lagen im Griff. „Aber wir arbeiten noch mit Excel und stoßen schon an unsere Grenzen“, berichtet der geschäfts­füh­rende Gesell­schafter Harald Wide­burg. Daher prüft der Firmen­chef derzeit, wie die Busi­ness Intel­li­gence mit einer Projekt­ma­nage­ment­soft­ware unter­stützt werden könnte. Davon erhofft er sich unter anderem weniger Über­tra­gungs­fehler und dass die Mitar­beiter die Daten noch konse­quenter pflegen und nutzen. Nach Wide­burgs Vorstel­lung sollte es künftig zum Arbeits­ab­lauf gehören, stets in das aktu­elle Projekt einge­loggt zu sein. Die Zeit­er­fas­sung könnte dann auto­ma­tisch passieren, die Daten­er­fas­sung intuitiv. „Und wenn ich mal rasch Zahlen abrufen will, müsste ich nicht eine Stunde mit meinem Kauf­mann eine Excel-Datei durch­gehen, sondern könnte mir per Knopf­druck eine sehr gute Über­sicht auf den Schirm holen“, wünscht sich Wide­burg.


Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürn­berg, Ausgabe 01/2012; Text: Midia Nuri

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